在美國《巴倫周刊》發布的華爾街2013年500強企業中，全球最大的公路貨運企業之一——C.H Robinson。羅賓遜全球物流有限公司已經排在第五位，緊追蘋果公司等科技大佬。作為北美最大的3pl(第三方物流)公司，羅賓遜擁有全美最大的卡車運輸網絡，2013年營收達128億美元，位居世界500強企業的第237位。但讓人瞠目的是，這個80%營收來自于公路運輸的物流公司卻沒有一輛卡車。
我們一向視為勞動密集型行業的公路貨運企業也能異軍突起，而其制勝法寶就是輕物流模式。可以說，羅賓遜這家有逾100年歷史的物流供應商，將輕資產模式演繹得美輪美奐。
輕物流企業并不占有資源，而以搭建平臺、駕馭資源為基礎。5月5日，菜鳥網絡被曝投資公路物流平臺型企業卡行天下，成為其第二大股東。卡行天下正在往輕物流企業的道路上邁步，國內公路物流市場的輕物流模式也開始引發關注。
對標羅賓遜，國內公路平臺企業或許才能更清晰地看到探索輕物流模式，還有多遠的路要走。
第一推動力：由重轉輕
羅賓遜以輕物流在運輸發達的美國做到第一大公路運輸企業，但它在創立之初卻并非是輕模式。
在1905年創立后的漫長過程中，羅賓遜在美國物流市場大部分時間是無名小卒，最初也只是從事農產品以及水果蔬菜保鮮運輸服務。1980年，美國開始放開貨運業市場管理，允許運輸企業以更靈活的形式經營，羅賓遜也擴大貨代業務，成為無船承運人。
1997年，羅賓遜把在海運服務領域的“無船承運人”思想，移植到公路貨運服務領域，向“無車承運人”轉型。這一次大膽轉型，羅賓遜拋棄了自有運輸車輛，建立了整合社會運輸商的信息系統。結果，企業次年收入不但沒有因為放棄自有車輛降低，反而同比增長了11%，利潤增長了2倍多。此后，羅賓遜就開始呈現跨越式發展，在營收上遠遠超越耶路全球、世能達等美國傳統公路運輸巨頭。
在由重資產向輕資產轉變的過程中，羅賓遜有兩個不得不說的成功基礎：
第一，重資產的運力資源日趨飽和，集成化的物流服務需求日趨突出，讓羅賓遜的蛻變成為可能。
到二十世紀九十年代，美國公路貨運運力已趨近飽和。連沃爾瑪、百思買、家得寶等零售商都擁有或整合了運力資源。如1997年沃爾瑪銷售額首次突破1000億美元，也擁有了北美地區最大公路運輸車隊。傳統專線公路企業和區域公路企業已被工商企業的自營物流車隊沖擊力。
因為白熱化的競爭，傳統專線公路企業的服務訂單不斷減少，加上這些企業缺乏綜合服務能力，讓它們的議價能力不斷降低，生存環境越來越嚴峻。
羅賓遜的出現，對傳統公路企業來說是一種救市。
羅賓遜走在信息化高速路上，搶先網聚了大量需求信息，而且羅賓遜本來在美國物流市場的“小體積”讓它可以輕松轉身，放棄重資產，以整合服務商和系統服務方案提供者的角色出現，成為第一個吃螃蟹的人，自然也掌握了服務定價話語權，牢牢扼住了這個新興市場的命脈。
第二，彼時逐漸成熟的信息技術正在顛覆傳統公路運輸企業。
沃爾瑪早在1987年就建立世界最大的私營衛星通信系統，給沃爾瑪的公路運輸車輛裝上了千里眼。受益于信息化在公路市場的廣泛應用，羅賓遜也較早開展了信息化建設，為其1997年轉型輕資產型平臺企業奠定了基礎。
比較而言。雖然沃爾瑪從車隊規模上成為美國最大的公路運輸企業之一，但是其配送物流體系只是沃爾瑪閉環服務體系的一部分，而羅賓遜選擇了做開放性社會服務平臺，這超越了傳統公路運輸企業閉環生存、靠勞動力支撐的模式。
輕在哪
輕車輛：貨運車輛是公路物流企業的腿，一個無腿企業能成為行業巨人嗎？羅賓遜用事實告訴我們，能。
2013年，羅賓遜的營收達到128億美元，超過80%收入來自公路貨運。但是，這個巨頭有多少自有車輛？零！要知道，美國另一公路運輸企業巨頭世能達擁有1.3萬多輛自有車輛(2012年數據)。中國公路市場的小伙伴們該驚呆了。
以“無車承運人”角色整合服務資源的羅賓遜，憑借著集成信息服務平臺，6.3萬家運輸企業簽約成為羅賓遜的合同承運人，這些企業合計擁有100多萬輛卡車。如此規模堪稱全球最大的公路貨運企業，羅賓遜可承接遍及全美的公路物流服務，也有足夠能力掌握服務定價權。這個無腿的公路物流巨人遙控著100萬個腕足，像章魚一樣八面招財。隨著移動終端的普及，卡車企業能隨時通過在線工具注冊成為羅賓遜合同承運商。
據不完全統計數據，中國公路運輸企業有270萬家，擁有車輛近800萬輛，遺憾的是這個龐大的群體長期都在“羊群效應”下的低端生存。大量小運輸企業(個體戶)幾乎就以車輛為核心，饑一頓飽一頓，在價格戰和超載超限里血戰。
輕地產倉儲物流中心(物流地產)：對公路物流服務鏈來說，就像心臟之于血管，但在公路物流生態鏈上，就有超級掠食者不要這類物流地產心臟，也照樣兇猛——羅賓遜就是這類物種。
羅賓遜的服務覆蓋美國、加拿大、墨西哥、南美洲，卻不花大把資金建設物流地產，而以強勢資本和信息平臺，遙控簽約合作企業物流倉庫。羅賓遜會在各地設立技術型主導分支機構、網點，能給客戶提供上門服務。這些分支機構也是羅賓遜輕資產的線下網點，就像從羅賓遜龐大信息平臺上連接到區域的神經末梢。這些分支不需要車輛、庫房，但需要技術性服務人員負責了解當地客戶需求和信息，成為羅賓遜最深入客戶、感知最真實用戶需求的區域信息樞紐。
近年國內一些平臺型公路企業也投資線下物流地產(園區、倉儲)，甚至和傳統公路企業爭食運輸環節。中國真的還需要再擴建大量物流園區？2013年統計數據顯示，中國物流園區平均空置率高達60%，如果把這些資源整合好或許就已經夠用。
輕勞力：公路運輸業長期屬于勞動密集型行業，相關數據顯示，截至2013年，德邦物流有3萬員工，中郵速遞物流有10萬員工，我國快運、快遞、配送等勞動密集型物流業態，人力成本已經占企業總成本的50%。
但作為全球最大規模公路運輸巨頭的羅賓遜，因為沒有大量的自有運輸車輛以及物流地產，也就不需要在車輛、物流地產的日常維護、管理、執行等方面投入大量人力。到2014年4月，羅賓遜僅有1.1萬名員工，而美國最大公路運輸企業之一的世能達，僅司機就有1.55萬人，在全球28個國家和地區擁有2.23萬員工，如今的營收尚不及輕資產羅賓遜的一半。
羅賓遜已從勞動密集型企業向技術密集型和資金密集型轉變，沒有人力成本這個包袱，自然一身輕松。
重在哪里
羅賓遜的輕物流，不是沒有重心的輕。相反，羅賓遜重心正是其能躍居美國第一大公路運輸企業的關鍵。羅賓遜輕物流模式，主要依賴于三大靠山：第一是網絡信息化，重互聯；第二是融資杠桿化，重資本；第三是人力科技化，重人才。
重互聯：現代物流的生命線在信息化，信息化的目的是實現互聯互通。有了互聯網高速公路，就能打破傳統物流的藩籬，實現高效快捷的物流。可為什么運輸商愿意加盟羅賓遜的平臺？為什么貨主企業愿意跟羅賓遜合作？
這得益于羅賓遜物流信息平臺上兩條互聯互通的信息高速路，這能給承運商和貨主帶來最大化的商業價值。第一條高速路是TMS信息平臺，羅賓遜用它聯通運輸企業；第二條高速公路是Navisphere信息平臺，羅賓遜用它聯通貨主企業。
只要貨主企業在Navisphere信息平臺的導航球上注冊賬號，填寫貨運信息及目的地等，導航球就能把信息傳遞給TMS信息平臺，TMS根據客戶對服務價格、時間等需要，提出各種可供選擇的優化物流解決方案。公路運輸市場常見的“貨找車，車找貨”等信息不對稱問題被一鍵解決。
羅賓遜控制了這兩條高速路，就能把物流供應和需求這兩個雙方過去無序冗繁的環節規范、壓縮，暗箱的環節變得透明。貨主企業能在羅賓遜的信息平臺上，清晰地了解自己的貨物正在哪個地方，處于運輸的哪個時間段。
重資本：美國企業的發展有一個充滿融資活水的資本市場，產業杠桿化程度高。羅賓遜的輕物流模式是用重技術和重資本替換勞動密集型和資源密集型。當傳統物流企業把大把資金投入倉儲、車輛等領域，羅賓遜則把大量資金投入到信息技術等領域。
輕物流企業競爭的是科技和人才等軟實力，而軟實力也需要資本撬動。所謂輕物流企業的輕，只是行走時的輕松，維護時并不輕松。信息平臺是羅賓遜建設的重心，為保障先進性，羅賓遜每年投入7000多萬美元維護，其中TMS平臺維護費每年就達5000萬美元。
這就需要資本杠桿，羅賓遜在輕資產模式下的現金流，相對傳統公路企業更充裕，而且，2013年羅賓遜的前十大股東，均是基金等大型投資機構，最大股東是世界上最大的不收費基金家族、曾位居全球第二大基金管理公司的先鋒公司。
重人才：羅賓遜不是勞動密集型的公路物流企業，但卻是人才密集型的巨頭。擁有近600個IT工程師的羅賓遜，看起來更像一家科技企業。羅賓遜就是靠科技型人才整合服務資源，靠科技創新引領企業發展。
為搶占人才戰略制高點，每年羅賓遜都廣招精英人才加入，新人加入后要進行系統的課堂培訓。羅賓遜還有在線教育等形式，建立正式和非正式的多渠道學習，強化科技主導服務型的團隊建設。羅賓遜會幫助每個人建立職業發展規劃和目標等，建立“人人皆精英”的團隊。
作為美國上市公司，羅賓遜采取股權激勵，很大一部分股份掌握在員工手中，這也是為什么羅賓遜能夠保證人才梯隊的長期穩定，從而保持了這個輕物流戰車不失合力。相比之下，中國部分公路運輸企業還沒有解決好人才的問題，尤其是家族式的民營企業，高管人才流失率較高。
后記：
羅賓遜的成功在于他們真正看清了市場，從客戶角度出發審視服務產品，嫁接其在海運上的成功思維，在美國公路運輸的紅海中開辟了基于信息化的“輕物流”藍海，集結優秀的服務資源，給企業提供集成化服務。
因此羅賓遜不以收加盟企業的加盟費維持生計，而是向服務客戶收取服務費，再把這個費用返給運輸商。羅賓遜表面賺取的是服務差價，實際上賺取的是整合服務產品的服務費，它會根據自己提供的服務方案，收取不同的費用。
今天，一些中國企業也在模仿羅賓遜，并面臨當年羅賓遜一樣的市場生態：公路低端運力逐漸過剩，集成化服務需要不足。卡行天下、滿意通達等一些平臺型公路運輸企業取得了不少有益的探索，但暫時還沒有羅賓遜式的奇跡，或許其中很大一個原因在于，我們的許多平臺立足的是價格，而不是價值。我們許多平臺企業在搭建平臺過程中，給貨主客戶提供的是著眼眼前的價格競爭力，而不是價值競爭力。
這種平臺對運輸企業是傷害性的，對貨主企業供應鏈建設也是短視的。反觀羅賓遜平臺，它賣的不是價格而是價值，總以最優的服務方案贏得客戶。而且國內部分加盟式公路平臺，在整合服務能力也顯不足。
其次，要走出羅賓遜式輕物流企業，中國并不缺有實力的企業，也不缺專業人才，但缺一個好的政策環境和創新意識。
差環境長期以來，中國公路運輸市場都是群龍無首的無序發展局面。這與我們交通運輸管理體制不無關系，長期以來交通運輸市場的行政管理都呈現“十羊九牧”局面，多頭監管，遇到重大問題，多頭不管。
現代物流企業需網絡化運營，各經營網點需統一品牌、統一服務、統一管理，但國內相關政策卻正在割裂這些。
公路運輸企業還面臨著亂收費、亂罰款等問題。據調查，運輸型企業公路罰款占運輸成本的5%~8%，部分大件運輸、汽車運輸等超限運輸企業公路罰款占運輸成本的15%~20%；27.1%的調查企業反映公路執法政出多門、標準不一；28.0%的企業反映自由裁量權過大，隨意性強；22.4%的企業反映公路執法監督管理不嚴，缺乏問責和處罰機制；22.4%的企業反映存在“只罰不糾”現象。
差觀念思路決定出路。羅賓遜作為平臺商，能與運輸商共生，既能作為服務商提高服務議價能力，同時也能給貨主客戶更多優化選擇、更集約化的服務。
國內部分企業仍未改變發展觀念。中國公路市場已有約270萬家企業，2000多萬貨運司機，大量弱小資源亟待整合。但部分所謂輕物流整合平臺，卻干著重資產企業的事——吸收運輸商加盟的同時，通過向運輸商收取加盟費、管理費等獲益，而不是通過集成服務實現收入。這類平臺本質上是擠壓加盟運輸商來獲利，而非向物流服務要利潤。
2013年，國內誕生輕物流模式的人人快遞，主要依托自主開發手機軟件系統，吸納社會剩余勞動力，或在職人員的業余時間。短短一年，人人快遞吸納快遞員達150萬人，擁有500萬注冊會員。今年卻先后在湖北、河南、天津等地被管理部門叫停。雖然，人人快遞在運營管理等方面存在不足，但面對新生事物，管理者要做的不是封殺，而是積極引導。如果規范發展，這些企業也許就是中國版的羅賓遜。 |
